精益生产之JIT管理实战92

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  精益生产之JIT管理实战9.2_生产/经营管理_经管营销_专业资料。第 1 讲 企业组织生产的价值(VSM)分析(一) 【本讲重点】 1.JIT 诞生背景 2.价值流程图(VSM)分析两个流程 3.流程分析案例 JIT 生产方式的产生 生产经营方式是指生产者对所投入

  第 1 讲 企业组织生产的价值(VSM)分析(一) 【本讲重点】 1.JIT 诞生背景 2.价值流程图(VSM)分析两个流程 3.流程分析案例 JIT 生产方式的产生 生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、 生产过程以及产出物的有机有效组合和 运营方式的一种通盘概括, 是对生产运作管理中的战略决策、 系统设计和系统运行管理问题 的全面综合。到目前为止,制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产 的演变过程。 传统生产方式的优缺点 1.传统生产方式的优点 20 世纪初,美国福特汽车创始人亨利?福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理 以及移动装配法为代表的批量生产方式,由此揭开了现代化大生产的序幕。几十年来,随着 制造业产品越来越复杂, 自动化技术以及各种加工技术的发展, 这种生产方式在形式和内容 上都不断增添新的内容,成为目前最为传统的生产方式。 图 1-1 传统生产方式的特征 如图 1-1 所示, 在消费需求旺盛、 商品相对供应不足的时代, 企业生产的产品品种单一,精益生产之JIT管理实战92 通过大批量生产就可达到降低成本的目的。 一旦成本得到降低, 企业就可以进一步扩大生产 规模,形成“大批量—低成本”的循环模式。因此,传统生产方式实际上是一种“以量取胜” 的生产方式。 2.传统生产方式的缺点 在商品紧缺的年代,传统的生产方式获得了巨大的成功。但是,随着商品经济的发展, 顾客不再满足于使用单一的商品,开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的 传统生产方式忽视了顾客的个性化需求,因而越来越不能适应市场的需求。 此外,当前的工业产品具有一个显著特征:价格越来越便宜。在这种情况下,传统生产 方式本来具备的优点变成了缺陷:在传统生产方式下,企业制造出的产品形成大量的库存。 由于产品价格不断降低,这些库存处于持续贬值的过程中。这给企业带来了巨大的损失。因 此,商品经济的发展小批量、多品种的生产方式。 JIT 生产方式的产生 20 世纪后半期,兼备手工生产及大量生产两者的优点,又能克服两者缺点的一种高质 量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生,即 JIT(just in time)生产方式,也被称为“丰田生产方式” ,在国内被译为“精益生产方式” 。它的基 本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括,即“只在需要的时候,按需要的量,生产所 需的产品” 。 “库存是企业问题的” ,如图 1-2。在传统的生产方式下,在制品的库存过高, 企业生产中存在的问题被起来。 JIT 生产方式则是通过不断降低库存来问题, 而 从 而解决问题。因此,JIT 生产方式实现了从粗放式生产到精益求精式生产的转变。JIT 生产 方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生 产系统,为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法,并逐渐形成了一套独具特色的生 产经营体系。实际上,即使像丰田这样优秀的企业,也难以在实际生产中做到“零库存” , 因此,企业实际追求的是一种库存尽量达到最小的生产系统。 图 1-2 降低库存,发现问题 丰田公司在 2004 年的利润高达 102 亿美元,相当于通用、福特、克莱斯勒以及大众等 四家企业利润总和的两倍。 在原材料的价格和使用量基本相同的情况下, 丰田公司通过开展 JIT 生产,使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。目前,丰田、理光、福 特汽车、 美国通用汽车等优秀企业利用这种方法来分析自己的生产组织运作过程, 从而应对 多品种小批量、产品换代快等要求。 产品的生产周期 推行 JIT 生产并不是要彻底否定现状, 也不是完全照搬其他企业的经验与方法, 而应该 首先分析企业自身是如何组织生产的,从而把企业在组织生产过程中存在的问题出来, 然后运用 JIT 的一系列方法进行变革与改善。 要分析企业自身组织生产的特点则必须首先了 解产品的生产周期。 在现代生产中,产品的生产周期(Lead Time)是被企业管理者反复强调的一个概念, 简称 L/T。如图 1-3 所示,产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成的。信息 流、实物流和资金流将企业、客户以及供应商这三者有机地连接在了一起。 图 1-3 产品生产周期的构成 1.信息处理周期 不同的产品具备不同的生产特点。例如,汽车生产厂家一般按照订单进行生产,而电器 生产企业则按照市场预测来组织生产。无论是按照订单,还是按照市场预测来组织生产,首 先要进行的是接受订单、形成销售决议,然后制定出生产计划并下发到各个制造车间,再根 据生产计划向供应商发出采购订单。 信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流, 完成 一次信息流所需的时间构成信息处理周期。 2.物品流动周期 供应商在获得采购订单后,在采购周期内向企业供应原材料;企业经过加工周期、组装 周期和送货周期,将成品送到客户手中。可见,物品流转的方向是从供应商到客户,与信息 流转的方向是相反的。 物品的流转形成实物流, 物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。 无论是 JIT 生产管理还是供应链管理, 核心问题之一都是如何压缩产品的生产周期, 亦 即如何压缩信息处理周期和物品流动周期。 信息处理周期和物品流动周期的缩短会促使资金 流转的速度加快,资金流转所创造的利润也就会大幅增加。精益生产励志短文 价值流程图(VSM)分析 缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键,而价值流程图(VSM)分析方法正是 了解产品生产周期的有效工具。VSM (Value Stream Mapping,价值流程图)分析方法诞生 于 20 世纪 90 年代中期的美国,是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。 VSM 分析的两个流程 价值流程图(VSM)分析的是两个流程:第一个是信息(情报)流程,即从市场部接到 客户订单或市场部预测客户的需求开始, 到使之变成采购计划和生产计划的过程; 第二个是 实物流程,即从供应商供应原材料入库开始,随后出库制造、成品入库、产品出库,直至产 品送达客户手中的过程。此外,实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图(VSM)分析时,首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的 对象,从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图,然后将现状图与信息(情报)和 实物流程的理想状况图相比较, 发现当前组织生产过程中存在的问题点, 进而针对问题点提 出改进措施。 【案例】 2002 年 11 月某企业在推进 JIT 改善活动时,总经理发出,要求在全公司内开展全员参与的改善 活动,以对市场变化做出快速反应,由于企业生产的产品种类非常多,并且大多数产品的主流生产过程大 同小异,为此,企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示:销售金额大、生产数量多、 生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样,分析调查就有针对性,便于经常性调查,验证起来也 比较容易。 对这种零件进行详细的调查后发现,这种零件的基本资料为:P/O 每月 4 次,订单量每 月约 14000Pcs,每月进行 3 次生产,日产量约 3600Pcs,每周送货两次。相关人员据此画出 了企业的信息(情报)流程和实物流程的现状图,如第 9 页图所示。从现状图中粗虚线以上 部分可以看到:客户向的分公司发出订单,分公司再以 E-mail 或传真的形式传到 深圳的这家工厂。 工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划, 又花了两天分别向两家供应 商发送原材料采购订单。整个信息流 L/T 是 8 天时间,海外材料到货 L/T 则是 60 天。 现状图中粗虚线以下部分为实物流:提前 3~5 天把原料领好后,在工厂的二栋二楼中 开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验,停留 1 天后更换场地进行包装,在包装 区域内停留十几个小时。包装完成后,品质管理科每隔 6 小时抽检一次,然后进行组装。组 装完成后再由品质管理科进行确定,确定后的成品在库房中放置 14 天后开始出货。整个实 物流 L/T 折算下来需要 23~28 天的时间。 工厂设想的信息(情报)流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中可以看 到:接到紧急订单后,只需要花费 2 天时间就可形成生产计划;在最紧急的状态下,只需要 花费 6 天的时间即可完成实物流。因此,从领料开始算起,这家工厂设计的理想的信息流 L/T 为 2 天,理想的实物流 L/T 为 6.05 天。 通过信息(情报)流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较,这家工厂组织人员开 展了热烈的讨论,通过讨论发现很多问题点:第一、信息流通过分公司周转后周期长、 成本高;第二、原材料订购时间需要 60 天,延缓了周转速度;第三、在产品生产过程中, 生产 L/T 时间长, 中间的在库量太大, 重复的搬送和停顿非常多; 第四、 成品的在库量太大, 时间长达 14.6 天。 出问题点后,工厂制定出了相应的改善目标,开始着手解决问题。通过从接订单、 调度、生产到制品出货的流程改善,缩短全体 L/T。这家企业完成了以下目标:情报处 理 L/T 从原来的 8 天缩减为 4 天,材料接收 L/T 从 60 天缩减为 30 天,生产 L/T 由 23.28 天缩减为 11.8 天,在制品库存量从 15184 个/月缩减为 7592 个/月。 第 2 讲 企业组织生产的价值(VSM)分析(二) 【本讲重点】 1.企业管理的问题点 2.精益生产的目标取向 出问题点后,工厂制定出了相应的改善目标,开始着手解决问题。通过从接订单、 调度、生产到制品出货的流程改善,缩短全体 L/T。这家企业完成了以下目标:情报处 理 L/T 从原来的 8 天缩减为 4 天,材料接收 L/T 从 60 天缩减为 30 天,生产 L/T 由 23.28 天缩减为 11.8 天,在制品库存量从 15184 个/月缩减为 7592 个/月。 企业管理的问题点 VSM 分析的对象:浪费 VSM 分析的主旨是立即存在的浪费问题,并彻底排除浪费。只有识别了问题,才能 改善,很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题,是因为他们没有找到问题点。因 此,要改善企业组织生产过程中的浪费问题,首先要认识浪费。 1.什么是浪费 在 JIT 生产方式中,浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。对于 JIT 来讲,凡是超出 增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、 设备、 人力、 场地和时间的部分都是浪费。 因此, 浪费不仅仅是指不增加价值的活动,还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。其中, 随着企业管理水平的逐步提高, “绝对最小”的界限是不断下降的。 2.价值流程图分析关注的八大浪费 价值流程图分析关注的八大浪费包括:不良/修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪 费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。这些 浪费都是与 JIT 生产方式相的。 八大浪费并不是在有 VSM 之后提出的, 以丰田为代表的 企业早在 20 世纪 60 年代就提出了这一概念。其中,管理的浪费直到上个世纪 90 年代才真 正得到人们的重视。 精益生产管理的着眼点与目标取向 精益生产管理的着眼点 精益生产管理的着眼点之一是创造价值, 把不产生价值、 却占用企业资源的业务 (情报) 流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题,使得管理流程的 价值最大化。因此,推行 JIT 要以价值为关注焦点开展革新活动。 精益生产管理的另一个着眼点是缩短时间。 缩短时间就是从市场需求开始, 一直到生产 计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程 L/T 的缩 短,从而降低成本,提高反应速度。因此,应在不增加资源投入的情况下,以缩短信息/作 业时间为改善的着眼点, 寻找快速完成业务和生产的办法, 始终把缩短 L/T 作为改善变革的 驱动力。 精益生产管理的目标取向 精益生产管理的目标取向即不断设置更高的目标以求达成。 如图 1-4 所示, 分别以精益 生产关注的生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标, 可见, 旧的流程的价值损耗比 较高、生产组织过程的时间比较长,而新流程的生产组织时间与价值损耗都有很大的缩减。 精益生产管理要解决的问题就是如何创造价值并缩短时间。 因此, 在改善活动中应以此来指 导企业的日常经营,把时间短、损耗小,下次时间更短、损耗更小作为持续的管理目标。 图 1-4 精益生产管理的目标取向 【案例】 据统计,某企业处理订单平均需要 9 天的时间。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下:客户 下达订单后,6 月 13 日销售部对订单进行登记,并开始合同评审。由于财务部门的经理出差,6 月 18 日才 完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审,技术部根据产品的技术要求规范,将确认条件写出来。6 月 19 日合同转给采购部,采购部计算出耗量、控量等成本指标后,开出采购订单交给公司副总经理审批, 6 月 22 日得到批准。7 月 1 日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整 19 天时间,比客户要求 的出货时间延误了 10 天。 从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点:第一、信息属于式,在财务部 门没有审核之前,其他部门毫不知情,无法预先做出准备;第二、产品的技术与 BOM(物料 消耗清单)要求没有数据库,每次都需重复编写;第三、任何一个部门经理不在,信息就断 流;第四,由于信息流时间长,当生产计划明确后,留给生产组织的时间变短,因此就需要 物料、半成品提前做库存来满足交货。 为了缩短信息流处理时间,这家公司采取了一些有效的改善方案:第一、将所有客户、 产品进行编码,产品实现标准化,包括规格、尺寸、材质等技术要求,制定消耗量标准 BOM (物料消耗清单)构成表;第二、建立关键产能数据库。 如下图所示,通过这样的改善之后,当客户下达订单后,销售部门只需要输入产品的编 码,就能够从数据库中获得所有的相关信息,不需要再找技术部门。如果客户对产品提出新 的要求,则可以通过技术部门对该产品重新编码,更换物料消耗单。销售部门通过产品编码 就可获得完整的虚拟订单, 马上就可生成生产计划以及详细的原材料采购订单。 经过这样的 处理后,整个信息流的处理时间仅仅需要 2 天! 由此可见,企业需要建立一个简捷的信息流,把企业中特别繁杂的东西解放出来,用 精益信息流指挥实物流。因此,需要认识:第一、必须进行标准化,当企业无标准时,每个 人都会有习惯做法,且习惯做法因人而异,无法做到统一一致;第二、信息标准化本身不合 理,把某个部门当作最高准则是失败的开始;第三、打破“部门壁垒” ,以最快方式得 到正确的信息来梳理“信息” 。这样的 JIT 才是企业最需要的。 【自检】 请您阅读案例后回答相应的问题。 某企业对实物流程中的问题点进行分析调查后发现如下数据,实物流: L/T=21 日;停滞时间:成品 库 L/T 为 10 日,中间库、临时库 L/T1 为 7 日;换模准备时间:换模准备 4 小时+表面处理+退火+表面 处理 1 小时+装配换模准备 0.5~1 小时,合计 6 小时以上;生产时间:6.25 小时;脱油 3 分钟→除油 1 小 时→甩干 0.5 小时→退火 25 小时→抛光 1 小时→甩干 0.5 小时→装配 1.85 小时,合计 36.1 小时;检查合 计:2.5 小时。全部实物流花费的平均时间为 21 天。 请您分析这家企业的实物流数据,您认为其中主要存在哪些类型的浪费?应该如何排除这些浪费?请 结合 JIT 改善的主要思想,简明扼要地阐述您的观点。 第三、在产品生产过程中,生产 L/T 时间长,中间的在库量太大,重复的搬送和停顿非 常多; 第四、成品的在库量太大,时间长达 14.6 天。 ____________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1-1 【本讲小结】 JIT 生产的基本思想是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追 求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统,目前已逐渐形成了一 套独具特色的 JIT 生产经营体系。 VSM 价值流程图分析是 JIT 管理中的重要方法之一。它通过深入的调查与分析,对比信息(情报)流 程和实物流程的现状图与理想图,将当前组织生产过程中存在的问题点出来,而后根据改善目标提出 解决方案。 第 3 讲 与协调统一的生产管理(一) 【本讲重点】 1.销售与制造工厂追求的差异 2.生产管理与制造管理(上) 销售与制造工厂追求的差异 工厂管理追求的一般管理项目 企业永续经营的根本是持续获得利润,而企业的利润来源与产品品质(Quality)、成本 (Cost)、交期(Delivery)、安全(Safety)、效率(Productivity)以及士气(Moral)等 密切相关。因此,工厂管理首先追求的是优良的产品质量,并且控制生产成本,保持安全的 生产环节,按时向客户交货。此外,激发员工的士气对充分发挥员工潜能具有重大意义。 销售部门与生产\库房\采购部门的不同期望 尽管工厂管理存在一般的管理项目, 但工厂内部不同部门之间仍存在着不同的期望。 有 一句话说得非常好: “决定思想” 。它的意思是,不同的人思考问题的角度因为其所处位 置的不同而存在差异。 与此相同的是, 工厂内部不同部门之间思考问题的角度也是存在差异 的。例如,品质管理部门主要考虑如何产品质量,市场部门主要考虑如何对市场变化作 出快速反应,而制造部门则主要考虑如何缩短制造环节。 1.销售部门的期望 销售部门从自身利益出发, 希望企业接到的订单越多越好, 工厂的生产与组织过程能够 适应市场与客户需求的任何变化,最好能够做到在任何时间内随意加插订单。此外,由于市 场需求的多元化, 销售部门希望企业生产的产品品种越多越好, 以便满足更多用户的特殊需 求。 2.生产\库房\采购部门的期望 生产、库房、采购部门的人员由于不直接与市场或客户打交道,他们思考问题的角度与 销售部门有所不同。 这些生产部门希望订单能够刚好满足车间的最大生产能力, 生产的品种 尽可能的少、批量越大越好,以便有利于生产效率的提高。同时,由于当订单发生变化或涉 及方案变更时,这些部门的生产、采购计划都需要相应变化,他们希望生产过程中订单变化 要少,产品的设计不变更或者尽可能的少。 调整生产管理的平衡关系 管理技术所要解决的问题包括:在什么样的条件下,如何较好地满足客户提出的要求。 从理论上而言,当企业的库存无限大、制造时间无限小、生产的产品种类无限多时,无论客 户提出什么样的要求,企业都能立刻供货。但是,实际上企业永远不可能达到这种状态。 如图 2-1 所示,企业管理者需要在客户满意度(CS)与基础生产管理(PMC,包括上述 品质、交期等管理项目)之间寻找一个平衡:过分注重成本核算或过分注重顾客满意度均是 不可行的。 由于制造部门与销售部门等不同部门的立场不完全一样, 依靠这些部门是不可能 完成持续平衡的。因此,需要建立专门的生产管理部门来承担这一职责,调整生产管理的平 衡关系,实现生产管理与制造管理的分离。 图 2-1 平衡图 生产管理与制造管理的分离 1.什么是生产管理与制造管理的分离 随着市场需求的多样化,企业生产的产品品种越来越多、批量越来越小,此时需要面对 的客户和交货期也非常多。 由于很多企业将协调指挥的分解到不同的部门, 缺乏统一的 生产指挥系统,很难做到追求客户满意度(CS)与制造工厂基础生产管理(PMC)的平衡。 因此,从上个世纪五六十年代开始,欧美、日本以及韩国的知名企业在广泛开展 JIT 生产的 过程中,逐渐出现了生产管理与制造管理相分离的趋势。 2.制造管理的概念 所谓制造管理,就是在确保品质的前提下,在生产现场对工作人员、机械设备、加工材 料的使用实施合理化的管理, 使其按照技术部门的工艺与技术规范要求, 准时完成生产 计划。需要注意的是,准时完成生产计划绝不是超额生产。生产计划取决于客户需求,物料 的采购都是经过精确计算的,超产意味着产品积压和原料缺货。因此,在精益生产中超产是 要被责备的。 3.生产管理的概念 所谓生产管理,是要顾客提出(预计)生产量,对产品品种、数量进行日程计划, 对作业进度进行检查, 对定购的原材料与零部件库存、 成品库存以及出货实施管理的责任与 权限。因此,生产管理的核心是按照顾客需求安排生产计划,并根据交货日期对生产进度进 行确认,同时严格控制物料与成品的库存,避免库存过高造成过多资金占用。 4.生产管理与制造管理追求的差异 制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率,即在质量的前提下,在同样的时 间内、用同样的人员达到最大的生产量。与制造管理不同的是,生产管理追求的是在质 量的前提下,用最低的库存准时交货。因此,生产管理更多的是考虑库存量和交货时间。 如表 2-1 所示, 如果将生产计划的交给制造部门, 制造部门为了节省模具更换等时 间, 通常会选择一鼓作气将 3 个单位的 A 产品集中做完后再做 B 产品, 这样容易导致 B 产品 交货时间的延误。而生产管理则会根据客户提出的交货日期先后次序,先生产一个单位的 A 产品,再生产一个单位的 B 产品,最后生产两个单位的 A 产品。 表 2-1 生产计划部门 生产管理与制造管理追求差异示例 生产次序 品种 A 生产管理 B A 制造管理 A B 1 数量 1 1 2 3 交货日期 4月2日 4月3日 4月8日 因此,与制造管理相比,生产管理的优点在于:第一、能够按照要求及时交货,满足客 户的需求;第二、出货快,资金流能够快速周转;第三、产品库存少,占用库房小。理光、 丰田、 戴尔等企业的利润远远高于同行的重要原因之一就是通过统一的生产计划系统来进行 生产管理。 【自检】 请根据要求回答相应的问题。 对于制造型企业来说,生产车间中一般都有专门负责生产调度的主管。在很多企业中经常可以看到这样 的情况:主管在接到生产计划书进行生产调度时,常常会把工时长、批量大、提成高的产品放到最先生产 的,而把一些批量较小的产品全部推到最后,这样工人们的工资就可以高一些。 您认为出现上述问题的根源在什么地方?应该如何加以纠正?请结合本课程内容以及您的实际管理经 验,简要阐述您的观点。 __确保品质的前提下,在生产现场对工作人员、机械设备、加工材料的使用实施合理化 的管理,使其按照技术部门的工艺与技术规范要求,准时完成生产计划_ 制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率,即在质量的前提下,在同样的时 间内、用同样的人员达到最大的生产量。与制造管理不同的是,生产管理追求的是在质 量的前提下,用最低的库存准时交货。因此,生产管理更多的是考虑库存量和交货时间。 生产管理的核心是按照顾客需求安排生产计划,并根据交货日期对生产进度进行确认, 同时严格控制物料与成品的库存,避免库存过高造成过多资金占用。____ 生产管理的优点在于:第一、能够按照要求及时交货,满足客户的需求; 第二、出货快, 资 金 流 能 够 快 速 周 转 ; 第 三 、 产 品 库 存 少。

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